관리자가 팀원에게 매력적이지 않은 업무를 배정한다. 선배 동료가 까다롭기로 악명 높은 고객을 후배 동료에게 넘긴다. 휴가 중인 팀원을 대신해 누군가는 그의 책임을 맡아야 한다. 이러한 상황은 조직에서 흔히 발생한다. 업무는 처리돼야 하며 종종 직원들은 원하지 않는 일을 해야만 한다. 그럼에도 리더들은 자발적으로 지원하지 않은 사람들에게 열정, 노력, 동의를 기대한다. 그러나 우리의 연구는 다른 점을 지적한다. 가장 중요한 것은 수용(acceptance)이다. 관리자가 수용이 어떻게 작용하는지 이해하면 구성원의 진정한 헌신을 이끄는 대화를 만들 수 있다.
수용의 심리학
사람들은 본능적으로 자신의 선택을 합리화한다. 결정한 후에는 장점에 집중하고 단점은 경시하며, 자신이 선택한 것에 점점 더 만족을 느낀다. 심리학자들은 오래 전부터 이러한 경향을 기록해 왔다. 우리의 행동과 신념이 일치하지 않을 때 인지 부조화가 발생하며, 그 일관성을 회복하기 위해 우리는 태도를 조정한다. 그러나 구성원이 스스로 결과를 선택할 수 없다면 어떤 일이 생길까? 즉, 스스로 선택하지 않았을 일을 배정받으면 어떻게 될까?
우리의 연구는 유사한 과정이 전개될 수 있음을 보여준다. 중요한 것은 배정에 대한 발언권이 있었는지 여부가 아니다. “이것이 내가 할 일이다”라는 점을 수용하는지 여부다. 수용이 꼭 배정을 좋아하는 것을 의미하지는 않는다. 이는 자신이 살아가야 할 현실로 인정하는 것을 의미한다. 그 결과가 잠정적이거나 협상 가능한 것이 아니라 확정되고 해결된 상태라고 느끼는 것이다. 배정 받은 일에 대한 수용도가 높을 때 사람들은 매력적이지 않은 특징은 축소하고 매력적인 특징은 부각하는 경향이 있다. 수용도가 낮을 때는 계속 생각에 잠기거나 저항하거나 혹은 반쯤 참여하고 반쯤 빠진 상태로 남게 된다. 즉, 성과와 헌신을 저해하는 행동을 보인다.
이를 이해하는 한 가지 방법은 다음과 같다. 수용은 사람들을 “이건 일어나지 않아”에서 “이건 일어나고 있어”로 전환하는 것이다. 이러한 정신적 전환은 직원들이 동일한 결과를 경험하고 평가하는 방식을 바꿀 수 있다.
지각된 자유
일부 선택권이 있다고 느낄 때 구성원들은 더 수용적이다. 한 실험에서 참가자들은 먼저 두 개의 생소한 브랜드를 평가했다. 일주일 후, 그들은 그 중 한 브랜드의 판매원으로 활동할 것이라고 통보 받았다. 모든 참가자에게 브랜드가 무작위로 배정됐다. 그러나 일부 참가자에게는 일주일 전에 자신들의 선택에 따른 결과라고 말한 반면, 다른 참가자에게는 배정된 결과라고만 알렸다. 참가자들이 이후 두 브랜드를 재평가했을 때, 대상자들은 배정받은 브랜드를 다른 브랜드보다 더 호의적으로 평가했다. 특히 자신이 브랜드를 선택했다고 믿었을 때 이러한 경향을 더욱 강하게 나타났다.
확정성
결과가 최종적이고 확정적인 느낌을 줄 때 구성원들은 더 수용적이다. 또 다른 실험에서 일부 참가자에게는 최종 배정이 이뤄졌다고 알렸고, 다른 참가자에게는 잠정적이며 변경될 수 있다고 알렸다. 이후 두 브랜드를 재평가할 때, 배정이 최종적이라고 믿은 참가자들은 변경의 여지가 있다고 믿은 참가자들보다 배정받은 브랜드를 더 호의적으로 평가했다. 과정 정당성 수용 여부는 배정 과정을 수락했는지와 배정이 공정했다고 믿는지에 달려 있다. 모든 사람이 동일한 결과를 받았음에도 불구하고, 선택의 자유가 박탈된 사람들은 그 결과를 덜 긍정적으로 평가했다.
업무 배정 전 고려해야 할
세 가지 질문
1. 이 업무에서 아무리 작더라도 의미 있는 선택의 자유를 부여했는가?
사람들은 어느 정도 통제권이 있다고 느낄 때 결과물을 수용하고 합리화할 가능성이 높아진다.
연구 결과에 따르면, 선택지가 제한적이거나 상징일지라도 선택의 여지가 있다고 인식되면 합리화 정도가 증가했다. “무엇을” 할지는 협상할 수 없어도 “어떻게” 할지에 대한 의미 있는 통제권을 부여하는 것은 마지못한 순응과 진정한 동참 사이의 차이를 만들 수 있다. 자유에 대한 인식이 전혀 없다면 동참을 촉진하는 수용은 무의식적으로 약화된다.
2. 이 업무가 진정으로 확정적인가 혹은 모호하게 ‘공중에 떠 있는’ 상태인가?
모호한 태도는 상대에 대한 배려일 수 있지만 수용을 지연시킬 수 있다.
리더들은 나쁜 소식을 완화하는 것이 친절하다고 생각한다. 그러나 우리의 실험에 따르면 직원들이 업무가 잠정적이라고 믿을 때, 그들은 이를 합리화하려는 경향이 약해진다. 헌신이 필요하다면 결론을 내리지 않은 채로 두기보다는 최종성을 시사하라. 이는 특히 나쁜 소식을 전달할 때 중요하다. 핵심을 직설적으로 말하는 것이 상대를 끌고 가는 것보다 효과적이다.
3. 업무 배정 과정이 정당하게 느껴지는가?
결과를 협상할 수 없을 지라도 팀원들은 그 결과가 어떻게 결정되는지에 깊은 관심을 가진다.
연구 결과, 사람들은 결과를 도출한 과정이 합리적이라고 믿고 자신의 자율성이 명시적으로 훼손되지 않았을 때 결과를 더 수용했다. 조직에서 정당성은 의사결정 과정의 투명성과 일관성에 달려 있다. 사람들이 결정의 논리를 이해하고 이것이 일관되게 적용되는 것을 목격할 때, 결과에 만족하지 않더라도 이를 수용할 가능성이 높아진다.
결론
리더는 직원들이 모든 업무를 좋아하도록 보장할 수 없다. 아이러니하게도 지나친 설명, 과장된 홍보, 의도적으로 모호함이 남은 결정 등 선의의 관리 행태가 수용도를 높이기보다 약화시킬 수 있다. 이러한 전략으로는 동의를 얻기 어렵다. 제한적이어도 자유를 제공하고 결정이 내려졌을 때 최종성을 시사하며 배정 과정이 정당하게 느껴지도록 함으로써, 사람들이 스스로 선택하지 않은 업무에도 진정으로 헌신할 수 있는 수용을 촉진할 수 있다.
[기사 요약]
- 진정한 헌신을 이끄는 ‘수용’의 심리학: 리더는 팀원이 싫어하는 업무를 맡을 때 단순히 동의를 구하기보다, 해당 업무를 자신의 현실로 인정하는 ‘수용’ 상태에 이르게 해야 한다. 수용도가 높아지면 구성원은 본능적으로 자신의 상황을 합리화하며 업무의 매력적인 특징을 찾아내고 헌신하기 시작한다.
- 자율성과 확정성을 통한 수용도 제고: 업무 배정 시 ‘무엇을’ 할지는 정해져 있더라도 ‘어떻게’ 할지에 대한 작은 선택권을 부여하면 구성원의 통제감이 상승하여 수용도가 높아진다. 또한 업무가 잠정적인 상태가 아닌 ‘최종적이고 확정적’이라는 인식을 줄 때 구성원은 저항을 멈추고 빠르게 태도를 조정한다.
- 과정의 정당성을 통한 조직 신뢰 확보: 결과 자체를 바꿀 수 없더라도 의사결정 과정이 투명하고 일관적이라면 팀원들은 그 결과를 더 잘 수용한다. 리더는 의도적인 모호함으로 나쁜 소식을 희석하기보다, 정당한 논리와 직설적인 소통을 통해 구성원의 진정한 동참을 이끌어내야 한다.
이전 글
이전 글이 없습니다.
다음 글
다음 글이 없습니다.